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經典并購案例財務分析-并購經典案例解析

發布時間:2017-12-05 所屬欄目:理財產品有哪些

锐游三张牌口袋 www.iyfec.com 一 : 并購經典案例解析

并購經典案例解析

主講人:王 林

引言:

今天上午我們交流話題是“中國企業并購之路”,也就是“并購經典案例解析”。今天這個話題主要是從宏觀角度給大家1個理念,并購對企業的發展、對中國未來產業的發展會產生什么作用以及中國企業在并購過程中是怎么做的,通過哪些方式做并購,最后我會跟大家講一下并購在一些經典案例中是怎么做的,中國一些大企業是怎么通過并購來實現自己的擴張和發展,實現產業鏈的整合,實現自己的戰略目標。

我叫王林,盛高咨詢集團董事會秘書,副總經理(北京)。我個人在戰略、文化、并購幾個領域操作項目比較多,也出版了自己的一些書,比如《成功向左,失敗向右》,在經濟?;斃戳肆獎臼欏墩飧齠於乘浪?、《中國企業如何過冬》,主要為中國企業在戰略方面怎么度過經濟?;?,怎么做,我做一些指導,這兩本書也提到了在當大家不看好現在經濟形勢時可以通過并購實現企業的擴張。

近年來中國并購市場風起云涌,從國內的國美收購永樂、大中,到國外的聯想收購IBM的PC業務,吉利收購沃爾沃,我想問大家,從你們的理解,你們覺得這些并購會對企業、行業本身、產業會產生什么影響?意味著什么?我的理解是:不管是國美收購永樂、大中,聯想收購IBM的PC業務,吉利收購沃爾沃,我歸結為都是戰略性并購,企業為了實現他自身經濟發展進行戰略性并購,從國美收購永樂大中來講,大家看到表面上擴到了店面的配置或者在全國的布局更好,但內涵的核心是競爭對手被消滅,其實這是1個企業通過并購實現自己的增值手段,在開始時大家會看到電器零售業在國內烽煙四起,有很多公司,永樂、大中是為數不多的能夠跟國美抗衡的電器企業,都被國美收購了,那國美收購永樂、大中之后,現在和蘇寧的勢力對比,相對來說已經不平衡了,因為當時和蘇寧爭購大中時,雙方進行了力量的拼搏,最終是國美勝出,當然現在在國內除了電器連鎖業除了國外公司不講,國內連鎖也現在只剩下了兩家,即國美和蘇寧,就像國外的可口可樂和百事可樂。大家會看到,在國內電器連鎖業是以2個企業相對壟斷的格局已經形成,這個產業已經被這個2個企業相對控制,但這種局勢的形成對產業是否有好處?有好處,是1個結構性的變化,原來企業規模小時,資源、優勢不集中,當剩兩家時就便于電器、也便于產業發展和企業的發展,因為本身資源集中了,能夠將他的力量更集中的發揮出來,聯想收購IBM業務其實代表著產業的轉移,IBM只是把PC業務收購,現在IBM在做軟件、做外包,甚至像我們一樣在做管理咨詢,IBM大舉進行管理咨詢業,在管理收了很多管理咨詢團隊,把PC業務賣給聯想意味著美國公司逐漸把他的制造業或者相對高端的制造業(過去是)逐步向中國轉移,對于中國的企業意味著什么?中國企業通過去收購他們的業務可以占領國外的市場,其實聯想收購IBM之后在美國設立它的銷售中心,占領歐洲市場、美國市場,這對雙方都有利,跨國并購一方面可以實現產業轉移,一方面可以實現全球性的布局、制衡,這對聯想或者PC產業的1個促進。

吉利收購沃爾沃的結果現在還不知道,但從現在來看為什么國家這么支持?吉利收購沃爾這件事絕對不是企業行為,而是國家行為,包括背后資金的來源、和外國談判過程中我國的一些資源是發改委親自出面簽合約,是1個國家行為,那國家為什么做這件事?現在國家突出“促轉型,調結構”,國家需要產業升級,原來中國汽車規模很龐大,但生產的都是中低端的機器,在國際上沒有競爭力,這次吉利收購沃爾沃意味著我們把中高端品牌完整的產業鏈拿到中國市場,把技術也拿進來,這樣通過本身中高端品牌的引進可以向國外市場出擊,所以說國家為什么這次收購沃爾沃,這么熱衷推這個事的原因,背后折射的不只是1個企業行為,而是1個國家行為,在國家大的戰略布局之下鼓勵民營企業做收購,做一些技術收購、國外產業鏈的收購,甚至中高端產業鏈的收購,這樣我們才能實現所謂“促轉型,調結構”的戰略目標。

國家在十二五規劃中明確提出目標,我認為是通過2個方式實現的,1個就是剛才我說的調結構,促轉型,推動一些實力比較強的民營企業或者成規模的民營企業,讓他們去做并購,這個并購一方面去整合國內的企業,就像國美收購永樂、大中,聯想收購IBM的PC業務的并購,另外像吉利收購沃爾沃,促進國內產業升級,促進國內的技術升級,這種并購國家是大力推動的,通過這個實行我們轉型的目標。

最近央企并購步伐非???,在央企的趨勢是什么?2003年、2004年當時有1個話叫“民進國退”,現在是“國進民退”,現在的國進民退其實是央企在經過經濟?;笏塹木糜攀票⒊隼?,現在央企大舉收購民企,在做產業鏈的整合,這個過程中他們大量收購民企,這和我國促轉型,調結構目標是一致的,現在是130多家央企,整合到110多家,但發改委當時定的目標是在2010年底達到80多家,但現在看這個目標還沒有實現,沒有整合完畢,國家總體目標是在央企層次做80幾家特大央企,通過這些央企實現整個產業鏈整合,或者是一些關系到國計民生的產業鏈整合。

國家鼓勵區域性的央企,區域性的國資企業去做區域性的并購,我現在接觸很多區域國資委排前三名、五名的企業在本省內做區域性的整合,做區域性的并購,這也是國家鼓勵的1個方式,通過他們做一些并購,做行業的整合,這是國家鼓勵的。

從2009年開始,國家不斷的出一些并購政策,包括并購貸款的放開,鼓勵并購的政策,這些都圍繞著國家總體目標去實現的,政策線條非常清晰,而在座的各位是律師行業的精英,大家要把握一條線。

今天要跟大家交流的有六個話題:1.并購的基本概念;2.世界五次并購浪潮;3.并購的類型及案例;4.中國企業并購思路;5.常見并購模式案例;6.戰略并購經典案例。

一、并購的基本概念

企業并購是企業合并與企業收購的簡稱,即Mergers andAcquisitions.(簡稱M&A)

企業合并有廣義和狹義之分,狹義的企業合并是指企業間的吸收合并,即在2個以上的企業合并中,其中1個企業因吸收了其他企業而成為存續企業的合并形式;廣義的企業合并則泛指一切企業的產權交易行為;

企業收購是指某一企業為了獲得其他企業的控制權而購買其他企業資產或股份的行為。通俗地講,就是一企業接管另一企業的行為,被接管的企業其法人地位并不消失。

并購的意義和目的在于實現財富與價值的增加。我們做1個并購不簡單地說1+1等于1,或者簡單把2個企業并在一塊,這對我們來講沒有意義,因為并購是要付出成本的,不管是前期做并購的戰略、中期的盡調還是到后面的并購、整合,如果并購不能實現1+一大于2的目的,那這個并購肯定是失敗的,所以并購最終目的是要實現財富和價值的增加,2個企業能夠實現協同效應,能夠使我們并購之后的企業價值大于原有2個企業的效應之和。

企業并購是產業發展的必然趨勢,面對不可阻擋的整合浪潮,只有沿著產業演進曲線發展才是企業成功的戰略。

二、世界五次并購浪潮

從19世紀末至今西方國家已經歷了五次大規模的企業并購浪潮:

1.十九世紀末二十世紀初,以同類企業并購為主,以尋求壟斷地位。

2.二十世紀二十年代,以上下游企業的縱向并購為主要特征。這個并購主要做產業鏈的整合,當1個企業本身規模做大時,就希望向上下層進行整合,現在我們看到中國目前的很多企業正在做這樣的并購。

3.二十世紀六十年代,以企業混合并購為主要特征。這個時候企業發展規模比較大,很多大的企業集團要實現自己的多樣化發展,就以混合并購為主。

4.二十世紀八十年代,以融資并購為主要特征,杠桿收購盛行。這個時候出現了很多收購方式。

5.二十世紀九十年代,以強強并購為主要特征。

第一次并購浪潮是十九世紀末二十世紀初,高峰時是1880年—1916年,從并購行業來講,這次并購主要集中在鐵路、石油、機械制造、紡織、煙廠。這次并購浪潮發生在西方的工業革命之后,工業革命第一批企業是鐵路、石油、機械、制造,這西方工業革命第一批產生的企業,在他們身上最早產生了并購。從第一次并購最活的區域來看,主要發生在經濟發展比較成熟的美國、英國和德國。

在當時有很多公司,這些公司在當時已經初具規模,通過并購、自己對其它企業的兼并。

第一次企業并購浪潮的特點是小并小,工業革命之后企業比較分散,就像中國在80年代、90年代,大量的小企業,不管鋼鐵行業、石油行業、制造行業,這些行業本身規模很小,競爭力非常弱,隨著競爭的加劇,他們需要以這種趨勢把自己合并在一塊,提高自身的競爭力,這些企業以制造業為主,制造業需要的是規模優勢,這才有自身的降低成本的需求,降低生產成本,靠擴張很容易實現,也可以通過并購這種方式迅速擴大自己的產業規模,實現產業相對壟斷,所以需要互相之間進行合并。

并購以橫向并購為主,什么是橫向并購?就是同一產業或者同一部門的中央企業互相并購,它的并購體現在行業、產業之內,在自己的行業之內互相并購,互相兼并,最終產生一批在行業占壟斷地位的大企業,通過這種互相兼并產生行業的大企業。

第二次企業并購的浪潮發生在20世紀20年代,其中1928年、1929年達到了最高潮,這次并購的特點是工業資本和銀行資本相互滲透,產生了一些競爭寡頭,例如洛克菲勒公司控制的花旗銀行,摩根銀行創辦了美國鋼鐵公司,第二次并購浪潮對美國經濟發展起著至關重要的作用,而這個時間正好是經濟大蕭條,經濟?;?,這個時候美國經濟非常不景氣,但和自身經濟發展有關,當時各行業都非?;炻?,大家無序競爭,造成整個社會秩序出現了問題,又有經濟?;某魷?,這個時候以摩根為主的大企業集團在美國進行了大量的并購工作。在并購業有一句經典的話“哥倫布發現了新大陸,摩根重組了新大陸”,第二次并購對西方經濟發展起了很大作用。

這次并購有現在能看到的公司:英國通用電器,通用電器對整個世界發展的貢獻很大,就目前來講,地位都沒有企業去挑戰,在20年代時就已經通過并購形成了很大的企業集團。

這次并購的特點是大并小,像洛克菲勒這種公司——大的石油集團,像摩根集團——大的財團,銀行資本和工業資本相互滲透,用自己資本的力量、優勢,大財團并購小企業,以動向并購為主,大財團做的是產業鏈的整合,這次不只是眼光放在自己企業本身或者行業本身,在向上下游做并購,這種大并購是以福特汽車為典型,這次形成了集生產、焦炭、生鐵、鋼鐵、鑄建、鍛造、汽車零部件、裝備運輸銷售和金融為一體的統一2個企業。通過這種并購,美國的企業實現了這種大的壟斷企業,甚至在行業、產業里實現了其絕對壟斷。當時并購浪潮結束以后,在美國最大的278家公司中有236家公司把原料、生產、運輸、銷售等生產工具結合為一體,這些公司不只是福特汽車1個,有200多家公司都是從開始到最后的銷售環節全部掌握。這個時候很多的大企業都已經初具雛形。

第三次企業的并購浪潮,這次浪潮發生在1954—1969年,其中60年代后期達到了最高潮,這次并購的特點是規模大,資產在一千萬美元以上的并購公司是51家,到1965年增到62家,1968年達到173家,3.3%的并購企業資本量占到所有并購企業的42%,這次企業并購規模非常大,只有3%數量的企業背后的資本額占到40%,而這時正好是二戰以后整個亞洲經濟騰飛時,日本經濟在這個時候發展很快,這次在亞洲出現了最開始的并購浪潮(在日本),現在看到的八幡公司、富士公司他們合并成新日制鐵,這兩家公司的鋼鐵產量占日本鋼鐵總產量的42%,并且當時已經成為世界上最大的鋼鐵公司,兩家企業占到國內鋼鐵整個行業的42%,中國企業發展到現在,不管是寶鋼還是首鋼,他們在這個市場當中的地位遠遠不及它,和它的距離還差很遠。在國內,未來鋼鐵行業可能出現的趨勢和當時日本的經濟差不多,最終我們的行業可能就剩下兩三家、三四家大的集團企業。

在汽車工業方面,日本有兩家最大的汽車公司:豐田公司和日產公司在60年代進行了很多工作,企業規模有了很大增長,大家可以看一下這個數據非??膳?,1971年這兩家汽車公司的數量占到全國汽車總量的62%,對照目前中國的形勢,其實我們正在走他們的路子,中國現在經濟形勢和當時日本的經濟情況差不多,包括產業的情況、企業的情況。在60年代或者50年代末日本的汽車行業、鋼鐵行業一片紅,有很多小企業,通過逐步并購,形成了這幾家大的企業公司,中國說得上名字的汽車公司不下十幾家,幾十家,非常分散,沒有辦法形成行業內的規模優勢和資源優勢,相互之間無序競爭,打價格戰,不去把精力放到提高技術、降低生產成本或者提高用戶體驗,這不利于行業發展,當這種情況持續一段時間后,逐漸會出現日本的那種情況,未來的汽車行業,在不久的將來或者五年、十年之后也可能會出現這種情況:有三到五家企業可能控制整個行業的50%、60%。

這次并購浪潮的特點是大并大,在60年代10年中,資產一億以上大公司被并購的117家,在并購117家企業中資產達311億,在1951年到1968年之間美國最大的1000家公司有1/3被并購,在英國和德國也出現了這種情況,整合并購成為第三次浪潮中的另1個特點,也就在這個時候不只是我們第一次并購(橫向并購、行業內的并購),第二次并購是產業鏈的整合,產業鏈上下延伸,第三次并購不僅限于本產業內,更多之際是混合并購,比如只經營電話業務的美國電話電報公司,聽這個名稱大家感覺到的可能是做電話的,其實不是,在60年代并購中,在四、五年以后并購了270多家公司,成為一家大型混合公司,不僅經營電話業務,還經營金融業務、保險業務、食品業,藥品,已經變成1個混合型、多元化發展的公司,行業跨度非常大,這種經營的多元化有效降低了它的經營風險,不僅局限于1個產業之內,通過多元化的發展,將其覆蓋面拓寬,然后降低經濟對其影響。

在第三次并購浪潮中,跨國并購出現了擴大的趨勢,這個時候可口可樂開始在全球進行擴張,美國的可口可樂公司在這期間購買了多家瓶裝廠,飛利浦和西門子在唱片市場進行合并,這個時候已經不只是局限于在美國本土并購或者歐洲本土并購,這時候跨國并購已經成為趨勢,像可口可樂企業在這個時候就開始向全球擴張,飛利浦、西門子他們也在不同國家進行他們所認為的合并。

第四次并購浪潮出現在20世紀70年代中期到90年代初,這次并購浪潮比較有特點,因為這次并購浪潮中出現了新的并購成分和新的并購方法,這次并購當中總的特點是規模更大,剛才我們說第三次是大并大,規模已經比較大了,但在第四次并購浪潮中規模已經不是以1個億、兩億美元介入,已經是幾十億甚至上百億美元的并購規模。比如1981年7月美國最大的化學公司杜邦公司出資87億美元收購了大陸石油公司,這個規模已經到了87億美元,通過這么1個收購,杜邦公司進入了石油開采行業,1984年德士古公司以101億美元收購了第15大石油公司格帶石油公司,這個已經是上百億美元的規模,1984年雪佛龍石油公司以133億美元收購了海灣石油公司,從第四次并購浪潮規模已經不是簡單的合并,完全是大財團之間的運作,大資金的運作。

剛才給大家看的這次并購里是以石油行業為主,當然不只是石油行業,不只是石油行業有這么大的規模,其中通用電器公司以60億美元收購了美國無線電公司,不只是在石油行業,在其它行業、在制造行業、電器行業也出現了大規模、大金額的并購。

之前的幾次并購還是1個傳統的并購,通過資產、股權收購的方式進行收購,大家還是按部就班的做一些收購的工作,根據每個企業資金實力跟戰略發展需要做并購,但第四次并購時最大的1個特點就是杠桿并購,出現了很多新的并購方式,第1個就是換股并購,已經不只是簡單的用現金并購,用資金并購,出現了換股并購,利用企業之間的股權交換實現對另1個企業的控股,實現對1個企業的并購,當然還有很多新的并購存在,比如杠桿收購,簡單來講是以小博大,管理層收購,為什么會出現管理層收購?這個時候在治理結構上出現了所有人和管理層的矛盾,所以管理層會提出來要進行管理層收購,化解這種矛盾?;褂性憊こ止杉蘋?,員工持有企業的股份。

杠桿收購有1個典型的案例:潘特里收購露華濃。1985年資產僅有1億5千萬美元的潘特里公司以58億美元收購了凈資產10億美元的露華濃公司。這個案例是并購業杠桿收購的經典案例。杠桿收購內在核心是通過未來要收購公司的資產質押來獲得財團的貸款,用這個貸款收購目標企業。

第二個是跨國并購增長迅速,在這次并購中跨國并購得到了快速發展,剛才講了在第三次并購浪潮中出現了跨國并購的趨勢或者一些企業開始嘗試跨國并購,在第四次并購浪潮中,跨國并購得到了快速發展,在1987年美國并購外國公司183起,交易額達到7.7億美元,但1988年達到了240起,交易額有11億美元,1983年外國公司以并購形式在美國投資額占總投資額的56%,1988年占到92.3%,大家看到跨國并購在整個經濟中占主流地位,跨國之間的相互投資,相互并購已經成為當時經濟發展的重要特征。

接二、世界五次并購浪潮

第五次并購浪潮始于1994年,一直持續到今。其實第五次浪潮沒有嚴格的[锐游三张牌口袋 www.iyfec.com]劃分,現在有人講已經到了第6次并購浪潮,具體來講第五次并購浪潮持續到2008年左右,也就是說2008年的金融?;?,這個時候在并購方面出現了1個相對的低谷,有很多企業當時以現金為王,但從2009年以后,整個并購業慢慢恢復,在并購浪潮劃分中,有的人把2008年劃分成第6次并購浪潮的出現,但總的來講還沒有切開。從第五次并購浪潮來看,并購規模有創新高,強強聯合,這個時候并購已經不是簡單的并購了,我們稱為強強聯合,其中大家可能看到迪士尼公司以190億美元收購了美國廣播公司,成為全球最大的娛樂業公司。1997年美國2大飛行公司波音和麥道合并,涉及133億美元,波音和麥道本身規模已經非常大,在1997年他們進行合并。1998年德國奔馳和美國克萊斯勒合并,交易額達到920億美元。1999年美國國際微波通信以1290億美元并購美國第3大長話公司,這個時候強強聯合已經達到上千億規模,他們在經過并購之后,在全球已經占了相對壟斷地位,2000年美國在線和時代華納合并,這次規模是當時資產規模最大的,涉及金額3500億美元,美國在線公司和時代華納公司合并之后,成了當時全球最大的傳播娛樂業公司。

第五次并購浪潮的特點:從并購的戰略來說,高度重視戰略性運作,同行業同向并購增多。第一次并購的特點以橫向并購為主,是小并小的橫向并購,很多企業通過小并小的并購成為大企業,但在第五次并購浪潮中已經不只是簡單的為了維持自己發展做橫向并購,是出于全球戰略性的布局進行并購,通過這種戰略性并購在全球內實現壟斷地位,所以是同行業的橫向并購、橫向聯合為主,大家看到,通過前幾次并購,留存下來的為數不多的幾家公司他們又合并到一塊了,就是剛才講的波音和麥道,這在當時的美國就是兩家大的飛行公司,而這兩家最大的公司做了合并,美國在線和時代華納也是兩家最大的傳播娛樂公司合并成一家,大家看這個趨勢在第五次并購浪潮中出現了這種趨勢,這1個行業最終剩了一家絕對壟斷公司,通過大規模的融合,自己只剩一家,然后在1個行業里占有絕對的主導地位和話語權。

第二,從并購的區域來看,出現了真正意義上的全球并購、跨國并購。第三次并購開始出現跨國并購的趨勢和第四次并購出現很多跨國并購,這種并購雖然數量很多,但真正意義上全球性并購并不多,當時主要還是美國、歐洲做一些并購行為,他們之間做一些產業整合,在第五次并購浪潮中實現了全球并購,我們可以看到90年代中期國際上很多巨型公司和產業都卷入了跨國并購,比如美國的德克薩斯公用事業收購了英國能源集團,美國的環球影視收購了荷蘭波利格萊姆公司,德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒、英國石油對美國阿莫科石油的并購,全球性的趨勢越來越強,大家需要注意的是亞洲開始進入了跨國并購的行列,1997年三星公司以35億美元收購了全球著名電子公司宏志公司(音)。

上面給大家簡單地講了一下五次并購浪潮,企業是怎么發展的,出現了哪些公司,這些公司是怎么通過并購浪潮來使自己的規模不斷擴大,也講了一下這幾次浪潮的特點。跟大家講這五次并購浪潮目的不是讓大家去了解歷史,目的是讓大家通過這五次并購浪潮反觀一下中國目前的情況,中國經濟用幾十年時間走過了西方上百年的歷史,并購也一樣,中國從改革開放30多年走過了西方幾十年甚至一百年的歷史,中國現在已經在和世界接軌,當然我們在很多方面還要繼續向這個方向走,我們的小并小還沒有完成,大并小現在正在做,包括產業的橫向聯合或者多樣化并購都在做,現在整個并購形勢出現了各種并購形勢、方式和各并購階段并存的階段,當然最終整個并購趨勢還是和世界同步。

五次并購浪潮與公司治理的變化:

三、中國企業并購思路

(一)我國企業并購發展實踐

我國企業到目前為止出現了三次并購浪潮,現在已經慢慢地和世界同步,第一次國內企業并購浪潮出現在1984年以后,第一次并購以河北保定鍋爐廠以承債式兼并保定市風機廠為開端。在80年代企業之間進行重組,資產的重組。這個時候有一些虧損的企業或一些競爭不上的企業被一些大企業或者經營好的企業兼并,從1984年開始國家推動企業重組,改善不良的企業。

第二次并購浪潮起于1992年,這個時候中央確立社會主義市場經濟體制作為中國經濟體制的改革目標,出現了國有企業股份制改造,在國有企業股份制改造的同時很多企業做了互相之間的兼并、合并、重組的工作。

第三次企業并購浪潮出現在1997年以后,當時正好是亞洲經濟?;院?,中國的企業也開始去發展。所以1998年被人們稱作企業并購年,從這個時候我們看到光大集團、青島啤酒、海南航空、萬科地產、達能集團等企業在國內做并購。2005年4月啟動股權分置改革以后上市公司所有股份都可以逐步在二級市場流通,這個時候出現了以上市公司為主的很多并購。

隨著世界新一輪并購浪潮的來臨,中國企業并購漸入高潮。2008年并購出現了急速下滑,2009年還是相對低谷,在2010年和2011年全球并購已大幅回暖,新一輪并購浪潮箭在弦上,在新興市場的并購依舊是全球的焦點,能源和礦產爭奪戰是整個世界并購的焦點。

中國并購在這個時候出現了很大的發展,尤其在2010年之后,吉利并購沃爾沃這些都出現了,現在國家在推動央企去國外回收資源,收礦產資源收購各種鋼鐵的資源,中國并購在這個時候已經逐步回暖,并且在世界整個并購市場中占主角地位。這里面需要注意的是中國隨著金融市場的開放,VC/PE-Back并購正大步流星地發展,以并購方式退出有望成為市場新寵。

2008年第一季度到2011年第一季度,并購額在逐漸回升,2008年初并購額達到1個高峰,現在這個階段在逐漸回升。

剛才我講了世界并購的趨勢、世界5次并購浪潮,也簡單講了一下中國并購目前的情況,大家是怎么理解現在中國的企業并購?我的看法是:1個是競爭性行業的橫向并購會愈演愈烈,就像國美甚至其它的經濟性領域、家電領域,這種并購會愈演愈烈,最后會產生兩到三家像國外的企業,現在很多競爭性領域已經完成了小并小,在向大并小發展;第二個是以央企和大型民企的主導產業縱向并購,產業縱向并購不只是央企,很多民企或者股份制企業也在做。第三,跨國并購以產業轉移和資源并購為主?;旌鮮講⒐撼晌篤笠道┱諾謀匾侄?。

在做盡職調查時要把看到的每一塊石頭掀起,看看下面有沒有毒蛇,這是做盡職調查的名言,在盡職調查時要盡可能多的把企業所有問題都給他翻出來,看看。在并購過程中盡職調查的覆蓋面或者詳細度、適用度非常重要,并購之后的整合更不用去討論了,很多企業的并購就是因為整合出現了問題導致并購失敗。

(二)中國企業并購重組的2大基本思路

中國并購可以分成2大類:一是金融性并購,1個是戰略性并購。

企業做并購時首先要思考你要做的并購是從金融方面考慮還是從戰略方面考慮,什么是金融性并購?或者金融形并購主旨是什么?金融性并購主要指我們做的投資行為,好比PE、基金他們做的并購以金融性并購為主,企業做并購時也有一部分金融性并購,一些多元化發展的企業和一些混合型并購的企業,他們做的并購大部分是金融性并購,金融性并購主旨是以捕捉投資機會為宗旨,也就是說做金融性并購不會考慮產業發展問題或者企業發展問題,而是說這個資本怎么投資出去,投到1個企業,并購1個企業,讓他獲得很好的回報,所以主要目的或者關注的核心是捕捉投資機會,什么樣的企業收購之后才給我帶來比較好的匯報。核心命題是估值,既然是以投資為主體的并購行為,以投資回報為核心目的或者核心宗旨的行為,很重要的1個核心是估值,要買什么樣的企業,我們做這種金融性并購時可能不是研究產業、研究行業、研究它的戰略,要研究這個企業未來能否賺錢,能否使我的投資增值,能夠實現資本投入的兌現,這個是我核心要關注的,當然這里面的估值是最重要的,1個企業雖然非常好,但要價很高,買來之后不賺錢還是沒有意義的,投資就是要賺錢。企業價格雖高,但買過來能夠產生價值大于你投資的成本,那是有利的,所以我們對1個企業的準確估值或者對1個企業的價值判斷,這是金融性并購最核心的命題,當然價值判斷不只是說看資產,因為有些企業我們一說他時價值并不能完全表現出來,可能現在不賺錢,在這個階段不賺錢,但一兩年是賺錢的,在未來一兩年會爆發出來,這個時候就要看企業的潛力。在金融性并購里追求的目標是物有所值,物超所值,價格預期。每個人買東西也希望物有所值,物超所值,希望得來的價值超過付出的成本,我們買1個企業更是這樣,甚至希望超過我們的成本。

那什么樣的公司值得收購?第一是績效改進空間大、資產重組和公司再造可行性強的中小型上市公司(大型公司也無妨)。這種企業是我們做公司收購或并購的第一選擇,當然也不一定是上市公司。

第二是在國際產業分工中有全球競爭優勢的上市公司,比如勞動密集型產業或在國際產業梯度轉移過程中能夠密集受惠的公司。這種企業下1步是可以做收購和投資的,當然現在我們看到的,2008年金融?;?,很多南方企業境遇并不是很好,電子行業、服裝行業這些企業的經營狀況并不是太好,但他們在未來有很大發展空間,因為隨著國際化程度轉移,未來的電子業、服裝業、制造業還是會繼續向國內轉移,目前有這樣的發展局限,但收購來的企業之后,轉移能力加強,在國內如果收上幾家企業,產業規模形成之后,未來肯定會有很大發展。

第三,中國正在生長中的產業,比如教育產業、體育產業。這些產業在中國目前來看比較小,但現在教育產業發展成相對比較大的產業,當然遠遠小于國外,國外教育產業非常龐大,包括體育產業。

第四,核心資源當地化或市場當地化、主要靠商業模式和管理水平取勝而不是主要依靠技術領先取勝的產業,比如水務、地產業、百貨零售業、傳媒及出版。這些產業的核心資源都是當地化的,現在國家在水務產業方面有限制。

第五,中國有獨特資源優勢的公司,比如稀土、鎢礦、水利、景觀。

未來十幾年二十年,中國金融性投資機會非常大。

對社會經濟發展來講,最需要的是發展性并購,因為戰略性并購本身是可以優化資源配置的,優化社會的資源配置,同時可以優化企業資源配置,所以戰略性并購的核心宗旨是以優化經營資源的配置結構為總支。對企業來講,資源是有限的,所謂資源可能包括人力資源,現在很多企業做并購最大的限制不是錢,而是缺人,尤其是做戰略性并購。中國企業在資源上最大的缺陷是人的缺陷,所以我們在做戰略并購時首先就要考慮人力資源。資源配置包括人才的配置、資金的配置甚至政府感到的配置等各個方面的配置。追求的是協同效應,在并購之后戰略性并購中要產生雙方的協同效應,要放大化,產生1+一大于2的效應。第二要產生競爭優勢。第三實現規模經濟和范圍經濟,第四是通過事業擴張,1個是橫向對產業整合,再1個是縱向的產業鏈整合,當然還有專業化的發展。

在戰略性并購里有很多不同類型:

1.整合資源——基于產業價值鏈(陽煤化工)

2.整合產業——基于執掌產業秩序(山東能源集團)。山東省把濟鋼、萊鋼合并,然后把日鋼收過來,組成山東能源集團,形成1個非常龐大的鋼鐵企業。

3.進入或退出某個產業(普天集團)

4.基于競爭要求消滅競爭對手,提高市場占有率和利潤率(國美)

5.可以迅速獲取靠內部資源無法獲得的產品、技術、人才等特殊資源(杰克集團、吉利汽車)。吉利汽車這次收購,如果讓吉利自己去發展還需要多少年?品牌不壯大,技術不夠強,什么時候才能做到沃爾沃的技術?包括其人才。吉利如果順利把沃爾沃核心的技術人才整合好,讓他們不流失,把技術轉換過來就是成功的。

6.存量資產盤活(未必是套現,可能是先強化或戰略結盟)

7.控制權爭奪(太太藥業并購麗珠集團)

8.注意力經濟-市值提升。通過并購可以提升我的市值,很多企業在做戰略性并購時一方面考慮戰略的組合性、協同性,但還有很多企業是做市值的。

9.產生并購協同效應——研發、采購、生產、銷售、財務、管 理、文化 …… (聯想收購IBM)

(三)并購重組的靈魂

并購重組的靈魂:改變結構、提升效率和價值。不管是金融性并購還是戰略性并購都一樣,并購最終是要通過并購的行為提升我們的效率,提升我們的價值,金融性并購是實現資本的增值和回報,但對于戰略性并購來講,通過并購重組實現價值的提升和效益。石墨和金剛石結構一樣,都是碳,但石墨和金剛石區別又是巨大的,同樣是碳,石墨是不值錢的,但金剛石、鉆石價值是石墨的N多倍。這又回到了前面的例子,收購露華濃,為什么可以收購它?是因為結構改變了。

哥倫布發現了新大陸,但是JP摩根重組了新大陸!當時JP摩根一系列的重組動作,完全改變了美國當時的產業結構和企業狀態,通過這種變革,通過這種調整,使美國經濟快速發展,在1928年的經濟?;?,美國經濟水平以更快的速度發展,所以在二戰之際才能勝出,就因為它通過20年代-40年代期間,它有經濟實力快速提升。

北美產業的摩根時代(1880-1920年):

a.鐵路、通訊及動力發展,為統1大市場和大產業的形成準備了條件

b.產業結構的格局:低水平低起點重復建設,廠商林立,惡性競爭,價格戰硝煙四起,市場秩序混亂,全行業虧損,產業整體失效。

行業內廠商生存維艱、一籌莫展。后果是產業失效,廠商大面積虧損,危及銀行信貸資金安全,金融?;問蒲暇?。這時候金融資本JP摩根奮起自救:驅動、主導美國產業大重組。典型案例是美國鋼鐵業的重組與新生JP摩根收購卡內基鋼鐵公司,吞并785家中小型鋼鐵企業,成就了著名的美國鋼鐵公司,資產達到15億美元,是世界上第一家資產超過10億美元的公司,控制美國鋼產量的70%。整個北美的絕大部分鋼鐵市場供養一家鋼鐵公司(美國鋼鐵),規模經濟凸現,足夠的盈利確保研發投入,作為行業市場的主要擁有者也愿意對產業的長遠前景負責,由此領導產業升級換代和進入秩序狀態。

從企業并購分類來講,不同的分類方式按照并購后雙方法律地位的變化來分,有收購并購、吸收合并、新設合并,按照所屬行業的相關性劃分,有橫向并購、縱向并購、混合并購。

從并購是否取得目標公司同意劃分,有善意并購和敵意并購。根據收購的形式劃分,有間接并購、協議收購、二級市場收購、要約收購,還有司法拍賣、司法過戶等。

吸收合并是指并購方存續被并購對象解散,典型例子是TCL整體上市時去吸收合并TCL集團或者集體上市時吸收合并TCL通訊,通過整理上市換股吸收TCL通訊,同時TCL退市,TCL集團在深交所上市。

收購控股就是并購雙方都不解散,并購方收購目標企業至控股地位。很多戰略性并購和金融性并購都是采用這種方式來做。典型案例是2005年海信以6.8億美元收購格林柯爾科龍電器的股份,成為科龍電器的第1大股東,但科龍電器本身還是存在,只不過海信以資產置換的方式去弱化科龍內部資源配置,避免內部的同業競爭。這2個企業同時存在。這種并購我們叫收購控股,這種并購是目前普遍存在方式。

新設合并是并購雙方都解散重新成立1個公司。一般大企業聯合會采取這種方式。

下1個是按照雙方收購行業的相關性劃分,分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

橫向并購主要是指并購雙方處于相同的行業或者相關的行業。2005年寶鋼通過增發方式將下屬幾個公司全部收購到自己旗下,實現對自己公司內部的橫向并購和整合。

縱向并購是并購雙方處于同類產品的生產不同階段,濰柴動力吸收合并湘火炬:2007年濰柴動力在國內上市的同時通過換股吸收湘火炬,從而擁有了中國重卡資源產業鏈。

混合并購是指生產和經營彼此間毫無聯系的產業或服務的若干企業并購。

從并購是否取得目標公司同意劃分,有惡意收購和善意收購。惡意收購一般比較少,但也有,比較典型的案例是深寶安收購延中實業,1993年在政府宣布法人股可以進入二級市場后森寶安就偷偷地不告訴人家,通過子公司二級市場暗中管延中實業的股票,到12月22日就收購了16.8,延中實業這邊都不知道。大多數的企業都是善意收購,一般的善意收購就是通過雙方協商,談妥就簽訂收購協議。

根據收購形式來看,1個是間接收購,通過收購上市公司的大股東(不一定是上市公司)實現對上市公司的控制,這種相對比較簡單,比較典型的是江淮動力,東銀集團在去收購江淮動力時不是直接去收江淮動力的股份,而是去收江淮動力的大股東,以間接控制的方式實現對江淮動力的1個控股。

第二個是出資大股東合資成立公司,當時復星收購南鋼股份,也是和南鋼股東大股東成立一家合資公司,然后把上市公司的股權轉移到合資公司來,通過這樣實現對上市公司的控股,實現對它的收購。

要約收購是普遍采用的1種方式。中石化收購他其它的子公司用的是非常正規的要約收購方式。

還有1個是在二級市場直接收購,典型案例是萬科收購申華實業,這種收購越來越少了,過去比較多。

還有1種方式是股權拍賣,典型案例是ST東源,股權涉及一些問題,通過司法拍賣。

最后1個是協議收購,在善意收購中,大部分是協議收購,是多數公司所采取的方式。

案例:

1.中糧入股蒙牛

中糧和厚樸基金設立了1個公司,通過這個公司以增發形式持有蒙牛乳業的股份,完成交易以后,中糧間接通過這家新公司和子公司間接持有了蒙牛的14%的股權。這個并購如果劃到前面的類型里是什么樣的并購?(學員回答:為戰略性并購)收購形式上是1種收購控股的方式,從并購實質來講,是縱向并購,也就是戰略性并購,中糧在這次實現了產業鏈的延伸,是善意并購,間接的收購。

2.山東鋼鐵重組日照鋼鐵

這也是1個收購控股,通過現金收購加股權收購的方式實現了對日照鋼鐵的控股,最終山東鋼鐵持股67%,原來的鋼鐵老板實現了33%。從并購戰略性程度上來講是橫向并購,山東鋼鐵在省內實現了產業整合。我把它寫成了善意收購,但實際上是典型的惡意收購。

3.山西煤炭工業重組

山西煤炭這幾家大的企業,他們都是在做吸收合并的工作,山西煤炭重組本質上是橫向并購,為了實現產業整合,國家是善意的收購,但實際操作卻是惡意的,強制執行。

四、我國企業并購常見操作模式

1.承擔債務式并購。這在國內第一次浪潮和第二次浪潮并比較多,當時很多企業虧損,債務負擔比較重,目標企業資不抵債,很多都是零對價去并購的。

2.投資控股型并購。即收購公司向被收購公司投資,從而將其改組為收購公司的控股子公司的并購行為。其基本特征是:收購公司向被收購公司追加投資并以之為持股基礎,被收購公司的所有者以其凈資產作為并購后公司的產權持股,并購后被收購公司成為收購公司的絕對或相對控股子公司。

3.借殼上市型并購。借殼上市型并購是指一些非上市公司通過收購一些業績較差、籌資能力弱化的上市公司,剝離被收購公司資產,注入自己的資產,從而間接上市的并購行為。近幾年很多上市公司的并購是通過借殼上市去做的。

4.整體上市型并購。是指上市公司通過非公開發行股份(也叫定向增發股份),控股大股東以資產認購該股份,從而使控股大股東的主要資產均注入上市公司以達到控股大股東整體上市之目的。

5.資產置換式并購。ST昌河有一塊汽車類的業務,但一直虧損,他通過這種資產置換把汽車內的資產剝離出來,同時構筑兩家航空機電企業的股權,轉型成了航空機電產業。核心是通過對不良資產的置換而實現。

五、經典案例

濰柴零部件整合湘火炬,通過三次重組才實現整個整合,對中國未來的產業整合和戰略發展有很強的借鑒作用。

背景:中國重汽于1956年成立,中國人民站起來之后成立中華人民共和國,所有的東西都是國家的,全民所有,這樣我們國家就要解決老百姓的一些問題,不管是汽車行業還是其它制造行業,全部是由國家承辦的。當時重汽在機械庫的汽車局下有個中國汽車工業總公司(包括各種汽車),在這里面又有1個中國重型汽車公司。如果說轎車是大學生,那重汽就是碩士和博士的水平,在汽車行業里轎車對于技術以及其它技術要求比較低,但重型卡車要求很高,不管是技術還是使用的原材料以及里面使用的零部件配置要求都是最高的。中國開始做重汽時一窮二白,完全沒有產業基礎,國家成立之后,為了引進研發重型汽車的技術力量,曾與世界“9大”挨家探討,包括GE、福特、奔馳等,那9大里的8大都不屑于與中國合作,既不愿合資,也不賣技術。結果,最小的一家斯太爾愿意攜手中國。從此,中國重汽產業皆在斯太爾技術平臺上得以生長發育。中國重汽的首任老總是李嵐清。

當時中國重汽分布在山東、陜西、四川。

中國重汽產業的第一輪重組:

核心人物出?。禾沸窆?。

他60年代生,屬牛,喜歡《西班牙斗牛士》,人稱“譚大膽”。16歲進濰柴廠,從基層員工做起,歷任外貿處副處長、廠長助理、副廠長等職。1990年,二十歲的譚被派往印尼從事進口出口業務。此前,濰柴每年銷往印尼的柴油機只有六七臺,而譚旭光到任的當年就實現了360多臺出口。銷量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽,拿著地圖,對著印尼一萬個島嶼逐一研究,并不斷與當地代理商唇槍舌戰的結果。至1998年濰柴已是一家產品積壓嚴重、負債3億多元的貧困國企。全廠1.4萬人,只有3000人工作在一線,嚴重人浮于事。員工六個月沒發工資,企業瀕臨倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開濰柴,重新選擇職業平臺之際,忽然接到一紙任命,由他出任濰柴廠廠長。

假如你是譚旭光你會怎么辦?譚旭光是這么做的:

1.穩定人心:全體員工補發2個月工資,然后濰柴賬面上只剩下8萬元。

2.暫時供血,維持運行:懇求和哀求銀行貸款。銀行行長不見他,他就到對方家門口去等,一天不見等兩天,直到對方被感動:“我相信這個年輕人會把企業搞好?!蔽衲玫攪嗽萁餿濟賈鋇?000萬元。這一年譚旭光37歲。

3.轉變作風:沒日沒夜、連軸轉、拼命干?!懊刻煒崢揭估?1點,有的干部剛剛到家,譚旭光1個電話就把他們叫回廠里繼續開會,1個星期下來,1大批50多歲的干部辦了退休?!?/p>

4.狠抓管理:大刀闊斧的改革和整治。3四個管理部門裁去了二十一個,3000多個崗位被取消或合并。700多名管理干部縮減為200多人,這其中只有不到1/4的人是原來的700人中繼續留用的。

5.強化經營:優化產品結構、深化市場營銷、全面降本增效。

結果:濰柴迅速脫困,異軍突起,成為動力悍馬。1998年收入8億元,2002年27億元,2004年100億元,利潤從虧損到幾百萬到2008年的8億元。

沉重的重汽集團:

2001年企業負債138億元,虧損83億,欠發工資4.42億,員工不斷上訪。債務、冗員和體制束縛,讓重汽集團的前進步伐很沉重。1998年濰柴已經有所起步,2000年已經做得不錯了,但到2001年時重汽還是這個狀態,舉步維艱。隨著濰柴的崛起,當中國重汽都還在虧損中掙扎之際,其70%的營收額和利潤就已經是來自濰柴的貢獻。而在這時候出現了父子矛盾,兒子比老子厲害,當時中國重汽幾次讓譚旭光到中國重汽做常務副總,譚旭光不去,矛盾已經到了非常激化的地步:1.行政劃撥導致中國重汽對濰柴有名義上的所有權,卻無實際上的控制力,彼此無認同感和歸屬感。2.體制沖突:濰柴自立自強,市場打拼。中國重汽尚處在傳統體制里面,很多改革做法都學濰柴。3.濰柴羽翼豐滿,自主自立,雄心勃勃,欲在發動機業大展拳腳、志在天下。集團則希望濰柴僅僅僅是配套的角色。4.具體沖突:中國重汽其次向濰柴提出,不要給集團以外的重卡企業供貨,但濰柴并不執行。集團老拖貸款;濰柴要上市,集團始終不同意。

濰柴改制與上市。濰柴力主上市單飛,集團堅決反對。山東省政府多次直接過問,集團最終得以放行。2004年3月,濰柴動力H股上市,IPO融資13億元。

重組的意義:1.體制束縛:走向現代公司治理,徹底突破體制束縛。2.優化股東結構,拓寬融資渠道,增強資本實力。3.擴大品牌影響,全面提高公司的社會公信力。經此,濰柴成為了日后在產業上和資本上長袖善舞的有力平臺。

父子決裂及濰柴應對:

2005年中國重汽集團投資10億元,開始在章丘建設1個工業園,對外宣稱是用于一條整車生產線和建設中國重汽的新總部,但實際上在秘密籌建1個發動機生產基地。即使在中國重汽內部也只有極少數人知道此事。這1步意味著中國重汽已將濰柴視為棄子,開始為雙方決裂準備后路。與此同時,集團擅自決定免職杭發高管,接管杭發。2006年父子決裂。中國重汽集團持有的濰柴廠股權,全部劃轉給濟南市國資局。這意味著濰柴失去最大客戶(40%),處境大變。想想看,濰柴該怎樣應對?

濰柴應對:重構經營環境:

1.鞏固下游:與福田、德國博世、奧地利AVL集團簽署了戰略聯盟協議,濰柴聯合后兩者為福田供應重卡發動機新品。主動降低產品的毛利率以留住行業內客戶。很快,濰柴的長期戰略合作伙伴迅速擴展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車等;

2.鎖定上游:專門成立配件供應有限公司,濰柴占50%的股份,其余股份讓渡給了幾個大的配件供應商,從而把雙方的利益、責任聯系在一起;

3.提升管理銷售網絡、維修服務、品牌塑造、六個西格瑪管理等;

4.優化股東結構:香港培新控股是多年從事證券和物業筒子業余,上海龍工與桂柳工是上下游伙伴,德國IVM公司則在柴油機和氣體發動機領域積累頗深,創新投則是國內最大的本土VC。

結果:消化父子決裂的沖擊,穩定經營形勢。2006年1—6月,濰柴發動機銷量達8.3萬臺,同比增長21%。到2006年底實現銷售額240億元,毛利潤15億元。各項指標創新高。

中國重汽產業第二輪重組。1997年底,德隆收購湘火炬:湖南株洲,產業單一(火花塞),利潤薄,毛利率低,企業虧損,股價超低,垃圾股之一。但唐萬新為什么要收購湘火炬,或者說湘火炬的收購價值在哪里?其實,當時德隆有幾點戰略直覺和戰略認識:

1.汽車零配件行業是中國有比較優勢的行業,遲早是中國人的天下,值得進入。所以德隆的產業選中要進入汽配行業。

2.單產品的汽車零部件企業沒有前途,要做的是一條完整的產業鏈和系統集成。

3.時間不等人,通過慢慢積累、自我發育、走內涵式成長的道路打造出一條完整的產業鏈,黃花菜都涼了。所以必須是走并購重組、雷厲風行的道路。

4.盈利模式不能是等候產品利潤分紅,而需要把戰略價值和產業未來轉化為前的市值增長。以股權增值來啟動資金循環。

5.需要國內國際兩條腿走路,并給整合國外的汽配產業技術和管理(包括技術人才和管理人才),把國外產能搬遷到中國來,提技術、上管理、降成本、占世界。

湘火炬進入重汽產業。湘火炬甩開火花塞的產品局限,升級為“大汽配”戰略,對國內汽車零部件行業展開地毯式并購,國際并購積極推進。1997年—2000年,湘火炬股價翻了幾十倍。以湘火炬為平臺的一條資金鏈開始滾動。不斷的并購和注入+產業戰略故事的牽引,支撐了湘火炬股價的堅挺。湘火炬神話般的崛起,迅速成為了中國汽配產業的領袖和龍頭。2000年中國重汽分拆,唐萬新敏銳地看到了從零配件環節進入重汽整車的曙光。2002年開始,湘火炬系列收購重慶重汽、陜西重汽車、法士特變速箱、漢德車橋等等,閃電進入整車環節。

一條完整重汽產業鏈成形:

中國重汽產業的第三輪重組。2004年,德隆出事,湘火炬成了唐僧肉,一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、西飛國際、上海電汽、三一重工、JP摩根、萬向、濰柴等20多家企業紛欲收購湘火炬,尤以萬向和濰柴為最。

各方志在必得的原因:1.重汽產業的增長前景——國內需求和國際市?。ㄖ泄乜ㄔ諍M饈諧∈奐壑揮泄釋嗖返?/4—1/3);2.進入壁壘:技術門檻和產業目錄;3.萬向集團:汽配行業頭號,做夢都想做整車,重汽是最佳目標領域;4.PE機構:產業規模+產業景氣。

濰柴志在必得湘火炬。1.與老東家的決裂,最近便、最重要的1個用戶成為陌路(40%)。迫切需要1個穩定的用戶。2.上市之后的增長空間在哪里?進入整車,可上規模。3.競爭演變趨勢所迫:打造完整的產業鏈條,進入價值鏈競爭的新階段。從國際上看,沒有一家大型汽車企業不自己掌握發動機的生產。國內商用車已經形成幾大集團,實力到了一定程度后,整車企業肯定會自己開發生產動機。從目前的情況來看,一汽集團、東風、福田等企業都正在或已經完成了自有發動機生產線的布局,濰柴在重卡發動機領域獨占鰲頭的局面還能持續多久?4.看得見的協同效應:技術研發、客戶分享、銷售網絡、管理成本等。

事后表明:湘火炬不負人望。在股權過戶之后,濰柴邀請6家中介機構,組織了1個陣容強大的盡職調查隊伍。所有人員分為五個小組,跑了全國30多個城市,對湘火炬旗下資產進行摸底排查。這份報告基本印證了濰柴在收購時對湘火炬價值的判斷,也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。

2005年8月,濰柴以10.23億元中標收購湘火炬,2007年4月以吸收合并的方式注銷湘火炬,濰柴動力實現“H+A”上市。這意味著濰柴樣擁有發動機、變速箱、車橋等整車這樣一條國內最完整的重卡產業鏈,并且控制了整個產業鏈中盈利能力最強的環節。這是改變中國重型卡車行業格局的里程碑式事件,也是濰柴發展歷程上的一次關鍵跳躍。香港路演,一出門就股價漲。

濰柴并購湘火炬的結果:中國重卡黃金產業鏈成型。濰柴+湘火炬=中國重卡的黃金產業鏈!濰柴一舉成為最具競爭力的行業王者。至此,公司旗下擁有了由濰柴柴油機發動機、陜西重汽、法士特齒輪、湘火炬火花塞、漢德車橋、牡丹江富通汽車空調等40家企業組成的子公司集群。構筑起了以動力總稱、整車、汽車零部件3大產業板塊協同發展的新路局,成為同時具有3大業務板塊的汽車集團。

濰柴的成長:2007年收入400億元,凈利潤20億元。2010年上市公司收入超過600億,利潤總額近90億元,凈利潤約65億元,市值約1200億元。

市場地位:3大業務板塊的齊頭并進,協同發展,在各自細分市場均處于絕對優勢地位。

股價:濰柴動力(000338)自2007年4月復牌后,股價暴漲,一度突破百元大關,市值躋身深交所前五位。

產業效應:中國重汽產業的規模經濟、價值鏈效率和國際競爭力顯著增強。今天,人們已經能夠清楚地看到1個產業。

結論:未來20—30年,全球重汽產業,必將是中國人的天下。而當初不屑于與中國合作的世界重汽“8大”,只有兩條出路:或者趕緊投入中國懷抱,或者放棄中國而坐等破產倒閉,無一能夠幸免!

濰柴的最新消息:2011年1月18日,“2010-CCTV中國經濟年度人物”頒獎典禮在北京舉行,山東重工集團有限公司董事長、濰柴動力股份有限公司董事長譚旭光再次當選年度經濟人物。2010年的評選口號為:尋找中國經濟的年度驕傲。評選以“推動力、影響力、創新、責任”為標準。譚旭光的獲獎理由是:5年前,他駕駛著濰柴動力穿越百億大關;3年前,他整合了黃金產業鏈進軍資本市??;今天,他開著山東重工橫跨汽車與工程機械,騰飛千億規模。濰柴集團業績表現更加優異,2010年以營業收入910億元業績完美收官,同比增長74%;實現利稅125億元,同比增長85%;實現利潤94.4億元,同比增長88%,各項經濟指標均創歷史最好水平。產銷各類發動機76萬臺,其中10升、12升發動機58萬臺,繼續保持全球高速大功率發動機產銷量第一位。

謝謝大家!

二 : 餐飲企業經典服務案例分析

餐飲企業經典服務案例分析

【案例一】“我的怎么還沒來?”

某店面,一對夫婦帶著小孩高高興興的走進了店面。在點飲品的時候,爸爸點了啤酒,媽媽點了果汁。孩子大聲的喊著:“我要酸奶!我要酸奶!姐姐,快點!”

過了一會,孩子就開始張望了,并不時的嘴里念叨著:“怎么還不來呢?怎么還不來呢?”

過了一會,啤酒上來了?!鞍職值睦戳??!焙⒆癰呱慕械?。

又過了一會媽媽的果汁也上來了。

“我的怎么還不來?爸爸、媽媽你們的都上了。我的怎么還不來?”孩子不停的問著爸爸媽媽。

本來挺高興的,但讓孩子鬧的爸爸媽媽也沒有了食欲。

【評析】

想客人所想,急客人所急,預見客人的需求,并予以滿足,這時服務到位的一種重要表現形式。小孩滿意,高興,大人自然更滿意。而案例中的店面沒能很好的關注孩子,造成因小客人不滿而連帶其父母的不滿。如果服務善于觀察,知道兒童的心理,先把小孩的送上來,就不會出現這樣的局面了。所以,對小客人應該更加關注。

【案例二】讓他們結去吧

某天晚上,某店面接待了一個外國旅游團有50多人,孫先生是這個團的翻譯兼帶隊。他把外賓安排好就去旁邊的工作廳和工作人員一起用餐。

工作人員和外賓定的是一樣的餐標。孫先生他們坐定后,服務員上了茶水和涼菜,但等了很久也不見上涮品。孫先生走到外面的服務臺問服務員:“我們的菜怎么還沒上?”“馬上,今天比較忙,請您稍等一下?!狽裨被卮?。這時孫先生看見大廳里的外賓們菜已經都上齊了,也沒說什么,不高興的回到了餐桌。又等了很長時間,冷菜才上來。沒等他們吃幾口呢,外面的外賓已經吃完了,在等著他們。孫先生等工作人員非常生氣,徑直走出了店面。服務員忙追了出去說:“先生,還沒結帳呢?!彼鏘壬緩悶廝擔骸八粵四閼宜崛グ?,你們服務外賓的時候不是挺周到的嗎,為什么結帳的時候才想起我們?”服務員尷尬地站在那里說不出話來。孫先生還是返了回去,結了帳。

【評析】

服務員對所有的賓客都應該一視同仁。服務員在服務過程中一定要遵循職業道德,牢記為客人提供的不僅僅是菜品,還有對客人的尊重和熱情的服務。

旅行團是我們的一個大客戶,我們在為他們的客人服務的同時,一定不能忽視他們的工作人員。因為工作人員對店面影響的好壞,直接決定著他們下次是否還會再來我們的店面。

【案例三】如此態度

一天中午,有七八名民工模樣的客人匆匆走進某餐廳用餐。他們點的菜品都是些廉價的小菜和便宜的點心,一桌的飯菜大概才要500多元??腿說閫瓴撕?,要求服務員說:“請快些上菜,我們有急事。等了很久還不見有菜上來,客人臉上露出了不耐煩的神色。當他們發現一些吃到的餐桌上都已經上齊了菜,而他們的菜還遲遲沒有上來時,客人當中有人便大聲地叫嚷了起來:“喂!服務員,我們的為什么遲遲沒上?”

服務員看了他們一眼說:“快了!急什么?”

“我們有急事!”有人指著離他們不遠的一張臺說:“你看,我們來的早,為什么他們的菜比我們上的還快?”

服務員用不屑的口氣說:“他們點的事2000多元一桌,你們才500多元?!?/p>

客人馬上拍案而起:“什么?2000多元就快上,500多元就慢上!這是你們的店規?叫你們經理來?快點!”

服務員知道自己闖了禍,低下頭不再吱聲。

【評析】

在店面中顧客不管消費多少,都是平等的。我們要把握好顧客的心態,不能對顧客有歧視心理,更不應該說出像本案例中服務員說的話。我們服務人員在學習服務禮儀,服務技巧的同時也要提高自己的修養。

【案例四】碰了客人的頭

一日,某店面來了幾位賓客。服務員小徐為客人服務,上菜的時候,小徐不小心將托盤撞在了一桌上年齡最大的老爺子的頭上。老爺子倒是沒說什么,但孩子們很不高興,責問小徐:“你怎么回事?碰到了別人怎么連個歉都不道?”小徐生硬的說:“對不起!”然后放下菜轉身走了。這下更激怒了這一家人,馬上叫來了經理,站起來和經理理論。經理誠懇的向老先生道了歉。但孩子們還是不滿意。最后經理答應給客人打了8.8折,客人才坐回了坐位上。

【評析】

本案例中的小徐從客人的肩部以上上菜已是不對,向客人道歉的時候還心存不滿,把個人的情緒帶到工作中來,是工作中的大忌。服務人員要以顧客為上帝,服務中要用禮貌用語,切忌語言生硬,缺少人情味,更不可有摔門,使勁放盤子等發泄行為。這樣不僅會給店面帶來經濟損失,還會給店面帶來負面影響。

【案例五】掛破客人的衣服

一天,史先生一家到某店面用餐。點完菜后,一家人高興的喝著茶聊著天等待菜品的上桌。這時,史先生的手機突然響了,史先生拿出電話一看是一位重要的客戶,于是和家人打了個招呼,拿著手機向廳外的休息室走去,邊走邊接起了電話:“喂,王老板,你好,你好!”這時迎面過來一位傳菜員,手里托著托盤,急匆匆地走著,由于過道比較窄,在與史先生擦身而過的一瞬間,手里的托盤劃到了史先生的衣服。傳菜員忙說:“對不起!先生!”史先生也沒太在意,向傳菜員擺了擺手,繼續說著電話,走了過去。

等史先生打完電話回到座位后才發現,肩上被托盤劃了一個口子,馬上找來經理。經理在了解了情況后,找來了剛才的那位傳菜員核實,并發現這位傳菜員用的托盤的邊確實不是很平整。最后經過經理充分溝通后沒有辦法,只好賠償了客人的損失。

【評析】

傳菜員傳菜的時候,一定不能太著急,一方面注意撞到客人,另外也要注意自己的安全。店面用的餐具、廚具一定要光滑、平整,避免劃傷,最大限度杜絕安全隱患。

【案例六】選錯上菜口

張先生、李先生兩家到某店面就餐,服務員小趙把他們帶到了雅間。因為兩家的孩子都比較小,不好好吃飯,尤其一見到熱鬧場合就又打又鬧,張先生讓孩子在靠近雅間門口的地方坐下,免得打擾大人聊天。

在上菜的時候,小趙突然感覺身體被撞了一下,雙手端的菜晃了一下,熱湯也晃了出來。原來小趙上菜的地方剛好在兩個孩子中間,孩子玩耍碰了一下小趙。

經過檢查,其中一個孩子輕度燙傷,小趙受到了客人的譴責,飯店也賠償了客人費用。

【評析】

服務員上菜時一定不能圖方便,要嚴格按照上菜的要求來上菜,這樣才能避免發生不必要的誤會和危險。在上菜時我們要注意一下幾點:

1、勿在主賓之間上菜。

2、勿在老人和小孩旁上菜。

3、勿在正在交談的客人之間上菜。

4、不得從客人頭上或肩上端送。

餐飲企業經典服務案例分析

【案例七】少說一句話

某店面的正中間是一張特大的圓桌。從桌上的大紅壽字和老老小小的賓客可知,這是一次慶祝壽辰的家庭宴會。朝南坐的是位白發蒼蒼的八旬老翁,眾人不斷站起對他說些祝賀之類的吉利話,可見他就是今晚的壽星。

一道又一道繽紛奪日的菜品送上桌面,客人們對今天的菜顯然感到心滿意足。壽星的陣陣笑聲為宴席增添了歡樂,融洽和睦的氣氛又感染了整個餐廳。不一會兒,鍋里已經沒有東西了,客人還是團團坐著,笑聲、祝酒聲,匯成了一首天份之曲??墑遣恢醯?,再也不見端菜品上來。鬧聲過后便是一陣沉寂,客人開始面面相覷,熱火朝天的生日宴會慢慢冷卻了。眾人怕老人不悅,便開始東拉西扯,分開他的注意力。一刻鐘過去,仍不見服務員上菜。一位看上去是老翁兒子的人終于按捺不住站起來朝服務臺走去,接待他的是餐廳的經理。他聽完客人的詢問之后很驚訝:“你們的菜不是已經上完了嗎?”中年人說:“你們上完菜怎么不說一聲,不夠了我們還要點的??!”隨后又點了幾樣才悻悻的回到桌上。

【評析】

服務員通常在上菜時要報菜名,如是最后一道菜,則還應向客人說明,最好再加上一句:“你們點的菜都上了,不知還是添些什么嗎?”這樣做,既可以避免發生客人等菜的尷尬局面,又是一次促銷行為,爭取機會為酒店多做生意。

客人離開店面時的總印象是由在店面逗留期間各個細小印象構成的。本例中,由于一名服務缺了一句不應少講的話,終使店面許多員工的服務歸于無效,這又一次證明了餐飲業的確是100-1=0這樣一種計算公式。

【案例八】吃了半頓飯

八月十五中秋節,是全家團員的日子,在海外學習的江先生趕了回來。全家人都很高興,江太太說:“趁著這個好日子,咱們全家人出去吃頓飯吧?!?/p>

于是來到了某店面。點完菜后,服務員端上了冷菜,但等了很久也不見熱菜上來,江是先生忍不住去催問。服務員告訴他,今天顧客太多,實在太忙,請您再等一下,馬上上菜。江先生又等了近半個小時,仍不見上菜。本來想好好的慶祝一番,但菜卻遲遲上不來。江先生非常生氣:“走,咱們不在這吃了!”

江先生帶著全家人準備離開,快走出大廳的時候。服務員追出來說:“先生,您還沒有買單呢!”江先生沒好氣的說:“我們根本就沒吃上飯,買什么單?”

“先生,實在對不起!今天的確太忙了,要不然您再等一會?”

“什么?還等!再等就該吃晚飯了!我們可不想等了!”

“那請您先把帳結了吧!”服務員著急地說。

江太太在一旁說:“我們不是不想結帳,可你們只給我們上了冷菜,讓我們怎么吃呀!”盡管如此,江先生還是和服務員一同回到餐廳,把帳結了,臨走的時候對服務員說:“你們這樣的店再也不想來了!”

【評析】

由于店面上菜速度慢,又沒有及時采取補救措施,使高興而來的江先生一家掃興而歸,把第一次光臨變成了最后一次光臨,造成了店面經濟上和名譽上的損失。

上菜速度是客人非常在意的,上菜速度的快慢直接關系到客人對店面的評價,關系到店面的利益。如果店面客人太多,就需要服務員密切與后廚配合,及時與客人溝通。

【案例九】粗心的傳菜員

一天晚上,某店面?!胺裨?,你過來?!貝筇鏌簧蠛?。隨著聲音一看,原來是7號臺的客人在喊,于是7號臺的服務員小朱急忙跑了過去,心里喃喃的道:“出什么事了,顧客怎么這么生氣?”

還沒到餐桌前,那位客人就指著一盤午餐肉問道:“你看看!這是”小朱納悶的回答“這個是什么肉做的?”顧客又問道。小朱急忙回答:“豬肉啊?!憊絲投倩鵜叭膳淖拋雷詠械潰骸拔頤鞘腔孛?。你們怎么給我們上豬肉???是不是你們故意的?馬上給我把你們的經理叫來!馬上!”

小朱一聽心里想:壞了!忙把底單拿出來查,沒有午餐肉啊。小朱心想。經過幾分鐘的調查原來是傳菜員上錯了菜。這時店經理也趕了過來,了解了情況后店經理馬上向還答應給顧客打八折。最后顧客才慢慢的消了氣。

【評析】

本案例中,錯誤的根本是傳菜員在上菜的時候沒有按規定核對菜單其次服務員也沒有在服務的過程中及時的發現。

上錯菜在我們的服務過程中是應該算是一個小的失誤,但就是這樣一個小的細造成了很嚴重的后果。不僅造成了對顧客信仰的不尊重還給店面的經濟上、名譽上都帶來了損失。所因為一點小小的失誤會造成所有服務的失敗。

【案例十】哭鬧的孩子

在一家店面的大廳里,一家三口在吃飯。突然間,三口之家的三歲的孩子大聲的哭了起來。大廳中幾乎所有就餐客人的眼光一下子就集中到了這三口之家身上。頓時,這對夫婦窘迫不已,恨不得鉆到桌子下面躲避一時。

就在夫婦左哄右哄依然止不住孩子的哭聲時,只見一個服務生拿著4塊冰塊來到他們身旁,迅速地玩起了空拋冰塊,4塊冰塊有節奏地拋到空中、回到手中,“答、答、答”清脆的冰塊撞擊聲,吸引了孩子的注意,哭聲停了下來。大廳又有恢復了剛才的寧靜。這對夫婦感激的看著服務生笑了。

【評析】

掌握有效的方法很重要,尤其是當孩子在餐廳中哭鬧,對周邊用餐的客人產生非常不好的影響時,這就需要服務員用最有效的方法吸引孩子的注意力,使其由鬧轉靜。既可不影響其他就餐的客人,又能為孩子的父母解圍。應付哭鬧的小孩,這是服務中的一個重要技巧。

【案例十一】“快快樂樂”

眾多的賓客在恭維臺灣吳老先生來大陸投資,吳老先生神采飛揚,高興地應承著這些祝賀的話。賓主頻頻碰杯,服務小姐忙進忙出,熱情服務。不料,過于周到的服務員偶一不慎,將桌上的一雙筷子碰落在地?!岸圓黃稹狽裨泵Φ狼?,隨手從鄰桌上拿過一雙筷,褪去紙包,擱在老先生的臺上。吳老先生的臉上頓時多云轉陰,煞是難看,默默地注視著小姐的一連貫動作,剛舉起的酒杯一直停留在胸前。眾人看到這里,紛紛幫腔,指責服務員。服務員很窘,一時不知所措。吳老先生終于從牙縫里擠出了話:“晦氣,”頓了頓,“唉,你怎么這么不當心,你知道嗎,這筷子落地意味著什么?”邊說邊瞪著眼睛,“落地即落第,考試落第,名落孫山,倒霉啊,我第一次在大陸投資,就這么討個不吉利?!狽裨幣惶?,更慌了?!岸圓黃?,對不起?!筆腫悴淮脛?,又將桌邊的小碗打碎在地。服務員尷尬萬分,虛汗浸背,不知道怎么才好,一桌人也有的目瞪口呆,有的吵吵嚷嚷地惱火,有的……就在這時,一位經理款款來到客人面前,拿起桌上的筷,雙手遞上去,發出一陣歡快的笑聲:“啊,吳老先生,筷子落地,筷落,就是快樂,就是快快樂樂?!薄罷饌朊礎本硪槐咚妓?,同時瞥了一眼,示意打掃碎碗。服務員頓時領悟,忙拾碎碗片?!巴胨榱?,這也是好事成雙,咱們中國不是有句老話么——歲歲平安,這是吉祥的兆頭,應該恭喜你才是呀。您老這次回大陸投資,一定快樂,一定平安?!?/p>

剛才還陰郁滿面的吳老先生聽一這話,頓時轉怒為喜,馬上向服務員小姐要了一瓶葡萄酒,親自為女經理和自己各斟了滿滿一杯,站起來笑著說:“小姐,你說得真好!借你的吉言和口彩,我們大家快樂和平安,為我的投資成功,來,干一杯!”

【評析】

優秀的服務員,要善于應變,而應變中,語言技巧是很重要的。敏捷的思路,伶俐的口齒,往往是突發事件中反敗為勝的首要條件。

【案例十二】“掛了”與“撤了”

某銀行分行新上任的劉行長邀了幾位同行朋友來到某店慶祝,服務員熱情的把劉行長一行讓進了雅間。由于室內溫度較高,于是服務員小于提醒客人:“為了方便您就餐,您可以脫掉外套?!繃跣諧ひ惶?,順手把厚重的大衣脫了下來,小于連忙接過大衣,微笑著對劉行長說:“先生,我給您掛起來吧?!繃跣諧ひ惶辶訟旅紀?,然后笑者問:“你要把我掛哪???”小于一聽,連忙解釋道:“先生您誤會了,我的意思是幫您把衣服掛起來?!繃跣諧ばψ潘擔骸拔依斫餑愕囊饉?,開個玩笑,不過你這樣說話可容易讓人產生誤會。麻煩你幫我們點菜吧!”

菜陸續上桌了,席間談笑風生,大家都很高興,客人們紛紛向劉行長祝賀。這時,小于見劉行長杯中的茶涼了,于是上前去取劉行長的茶杯,并微笑著說:“先生,我給您撤了吧!”

“撤了?”今天這個日子聽到這樣的話語,劉行長心中很是別扭,“我剛上任,你就要把我撤了??!”大家看著服務員,眼神中透露著不滿。

小于忙又和劉行長解釋,劉行長意味深長的對小于說:“服務員,以后說話可得注意啊,很容易引起誤會?!比緩蠛托∮諦α誦λ擔骸懊還叵?,把茶撤了吧?!?/p>

【評析】

本案例中,服務員小于在接待客人的過程中,在服務用語上出現了兩次失誤,引起了客人的不滿,嚴重影響了客人的就餐情緒。服務中任何一點小的閃失都可能讓顧客對店面產生不滿。

在服務過程中,我們一定不能隨便省略。比如“您的菜都上齊了”說成“您齊了”或“都完了”等。我們提倡使用有針對性的個性化的服務用語,但這個個性化的用語一定要建立在規范用語的基礎上,增加人情味,和顧客拉近距離的同時還要注意一些忌諱用語。

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三 : 財務管理信息化經典案例分析38

經典案例分析

潤生堂公司是國內一家大型民營保健品公司,立足于制造保健食品以及保健品等產品,目前在市場上取得了一定的成績。經過多年的經營,潤生堂的渠道建設與市場已經漸漸打開了局面,擁有全國近千家合作伙伴。

目前公司正處于日新月異的成長過程中。一方面良好的市場前景讓公司高層對公司的未來收益充滿了信心,另一方面對于各級分、子公司的管理,潤生堂卻有自己的難言之隱。

面對艱巨的戰略目標,如何能將公司的戰略與分子公司的業績,以及各公司管理層的工資相聯系,形成有效的機動績效考核體系。如何科學地對各級人員的工資進行合理考評,保持其向上的積極性,最終達成企業的經營目標,成為潤生堂公司在目前幾年內,能否實現成為行業內前十強的戰略目標的關鍵指標。

潤生堂公司目前有了一套完整的ERP系統,涉及生產制造、分銷渠道、財務管理等各個方面。當時系統為了能夠及時上線,對于各職能部門實行了分塊運作的模式,目前采購、分銷、生產各自執行各自的系統。

在信息共享上以財務為主線實現了信息集成,但也因為分塊運作造成了各種數據指標的不統一,這突出表現在對于各分子公司的業績考評上。

考評所依據的指標只是簡單地羅列財務數據,造成了公司管理層對財務部門提供的數據很不滿意。

面對巨大的市場壓力,管理層認為財務考核的指標不符合實際,不能真正反映各分子公司的經營情況(由于很多公司是兼并或是收購別人的公司,以前資產原值過大等歷史數據的影響)。

另一方面,財務數據的期間性,財務費用的界定受避稅等一系列的影響,造成了各業務系統的運作財務金額與實際成本出現了很大的出入。

造成管理層找決策層,抱怨財務數據不能反映其真實業績,而且對于日常管理的數據也不能及時出具,仍需做大量的加工工作,而財務抱怨信息系統不能滿足雙層的管理需要。

集團公司總裁李華偉將公司信息中心主任張敏叫到了辦公室,認為信息中心從項目的設置上就犯了很大的錯誤,沒有考慮到公司目前的現狀對系統的各項需求。李總特別囑咐張敏,信息化一定要為財務與管理部門服務好。

面對李總的指示,張敏心中真是感慨萬分。首先公司處于快速發展時期,業務流程每月都有變化,當年的業務流程與業務數據與實際的運行相距甚遠。

其次公司是在本地成長起來的,有很多管理都有本地化的風格。并且各操作人員都已經習以為常,要進行變革,難度很大。

再加上自己又不是業務方面的專家,對于變革后的效果沒有很大把握。面對壓力,張敏感到很迷茫。到底應該是要將變革進行下去呢?還是要再進行等待業務成熟后進行變化?

現在的局面是各部門對于信息數據過多的需求又無法應付。需要做長遠的投入就必須申請更大的費用,對于成長型企業來說,大量的資金都用在了銷售市場方面。

作為用得著時才想得到的信息部門,如何說服公司高層,將有限的資金投入到一時半會兒見不到效益的信息化中來呢?張敏此刻感覺到風雨要來臨了。

改變從“說不清”到“說不完”的局面

中財方略專家團:

潤生堂公司作為一家快速成長的企業,遇到這樣的問題是很正常的,這些問題也是快速成長型企業面臨的普遍問題。對于很多從事信息化工作的業內人士來說,恐怕都有這樣一個體驗,那就是業務部門的需求在開始的時候都是“說不清”,到最后就變成了“說不完”,因為業務部門對他們自己的需求也是逐漸明確的。

對于快速成長型企業,這個問題更為嚴重,因為環境在變、戰略在變、業務在變、組織結構在變,這些都給信息化的需求帶來了巨大的不確定性。

如果這些需求都滿足,以公司信息中心現有的人力、物力肯定是無法實現的;如果這些需求都不滿足,那么勢必對企業的發展產生影響。

找到解決問題的鑰匙

那么對于快速成長型企業信息化究竟應該怎么開展?怎么解決財務管理與業務管理之間的矛盾,是擺在這些企業信息化主管面前的一個難題。

解決這個問題的關鍵就是CIO,方法就是BPI(業務流程改進)和BPR(業務流程重組),答案就是建立良好的IT治理機制。

在哈佛商學院出版社出版的“TheNewCIOLeader”(中譯本《新型CIO領導力》即將由商務印書館出版)一書中,指出CIO是連接組織戰略與IT的重要紐帶,CIO既要負責IT的供給,又要負責IT的需求。

CIO應該是一個處于公司戰略層面的領導者,而不僅僅是一個部門的管理者。CIO80%的工作應該放在溝通上,在IT組織外部與公司的領導層、業務部門溝通,一方面了解他們的需求,解決他們的實際問題。

另一方面也要讓他們理解IT部門,獲得他們對IT部門的支持。在IT組織內部的溝通上,要鼓舞IT部門的士氣,使IT部門理解公司的戰略對IT的需求,為組織提供高績效的IT。

缺乏戰略和IT之間的紐帶

潤生堂公司信息中心主任張敏還不具備CIO的職權,再加上他自己又不是業務方面的專家,他也不具備CIO的素質。所以潤生堂公司的戰略和IT之間缺乏CIO這樣一個連接的紐帶,IT和戰略的脫節就是必然的。

潤生堂公司在信息共享上以財務為主線實現了信息集成,但考評所依據的指標只是簡單的羅列財務數據,造成了公司管理層對財務部門提供的數據很不滿意。

管理層認為財務考核的指標不符合實際,不能真正反映各分子公司的經營情況。

管理層認為財務數據不能反映其真實業績,日常管理的數據不能及時出具。這些問題不僅僅是IT部門的事情,也不是IT部門自己能夠解決。必須對公司的業務流程進行改進或重組。

究竟是改進還是重組,要視公司的具體情況而定,BPI對公司的沖擊較小,而BPR意味著一場革命。

潤生堂公司處在快速成長階段,公司的戰略、業務流程、組織結構都存在著很大的變數,在這種情況下BPI可能就是不錯的選擇,既可以解決流程中存在的問題,又可以避免對公司造成太大的沖擊。

最后,CIO要保證IT對戰略的支撐,保證從IT中獲得最大價值,就需要建立良好的IT治理機制。

麻省理工斯隆管理學院教授彼得.維爾和珍妮.羅斯在其《IT治理》一書中指出,有效的IT治理需要解決三個問題:

1、需要制定哪些IT決策?2、由誰來制定這些決策?3、如何制定并監控這些決策?IT治理首先必須解決的是需要制定什么決策的問題。

每個企業都必須處理五個相關的IT決策問題:IT原則、IT架構、IT基礎設施、IT業務應用需求、IT投資和優先順序。IT原則就是闡述戰略對IT的需求原則;IT投資和優先順序,就是要解決在有限的資源下,究竟優先發展什么項目,投入多少資金的問題。

CIO要梳理核心流程

在潤生堂公司,集團公司總裁李華偉,認為信息中心從項目的設置上就犯了很大的錯誤,沒有考慮到公司目前的現狀對系統的各項需求。李總特別囑咐張敏,信息化一定要為財務與管理部門服務好。

這就說明潤生堂公司在“IT投資和優先級”的決策上還缺乏有效的治理機制。潤生堂公司IT無法滿足業務的需求,IT做長遠的投入就必須申請更大的費用,但公司作為成長型企業,大量的資金都用在了銷售市場方面。

這就需要對IT的投資和優先級進行良好的決策,IT投資需要優先解決關系公司戰略的關鍵問題。

在業務應用需求的決策上,需要調和同組織內部各種力量之間的關系,以及組織內部不同利益主體之間的關系。CIO必須從眾多的流程需求中,鑒別出核心流程需求,并優先發展這些需求。這些與業務緊密相關的IT決策,必須有公司領導和業務部門管理者的參與,也就是要建立良好的IT治理機制的問題。

總之,對于高速成長型的企業,信息化的需求面臨著巨大的不確定性,解決公司戰略與IT、財務與管理之間矛盾的方法就是,需要一個強有力的CIO,作為紐帶連接公司的戰略和IT;采用BPI的方法,改進和優化企業的業務流程;建立有效的IT治理機制,合理規劃和實施公司的IT決策。

解決這個問題的關鍵就是CIO,方法就是BPI(業務流程改進)和BPR(業務流程重組),答案就是建立良好的IT治理機制。

左手抓信息統一,右手牽績效管理考核

中財方略專家團:

相信很多人看完案例的描述,都不僅會發出這樣的感嘆:“信息難,難于上青天”!但是,信息系統最大的優勢不就是在于信息的共享和數據的計算嗎?

既然案例中的企業在企業信息a化建設上做出了那么大的投入,為什么卻仍然會遇到“信息難,難于上青天”的問題呢?

解鈴還須系鈴人

其實從案例中,我們可以很容易地看到潤生堂公司正處于高速成長階段,公司的業務蒸蒸日上,市場占有率與日俱增。而在這種情況下,公司信息化建設卻出現了問題,無法滿足公司日常管理的需要,從某種程度上來說是拖了企業發展的后腿。那么就讓我們一起來分析一下產生的原因和解決之道。

依照案例中的描述,我們不難發現潤生堂公司面臨的最大問題是財務管理與業務管理之間的矛盾,簡而言之就是業務數據無法支撐財務管理的需要,而財務數據又無法滿足公司決策以及績效考核的需要。

那么為什么會出現這樣的現狀呢?

潤生堂公司目前所擁有的整套ERP只能說是貌似而不能說是神似。

一個企業在信息化建設過程中,無論是采用ERP系統還是什么其他的系統,目的都是為了提升管理,創造價值,然而真正能夠體現管理提升的指標只有一個就是良好的財務反映。

也正因為此,ERP系統最終所有的業務數據都會傳遞到財務系統中去。

但是,這是理想狀態,潤生堂沒有做到這一點主要有兩個原因:第一是各業務系統占山為王,各自為戰;二是,公司組織或者說管理架構混亂。

特別是對于那些通過兼并和收購之后的子公司的歷史資產和數據情況,沒有進行有效的去偽存真。正是這兩點造成了潤生堂在信息化建設的道路上的曲折和艱難。

內部控潛尋找外腦

既然問題找到了,那么解決問題的方法也就自然而然的出現了。

首先,要統一性。這包括兩個方面,第一是要在標準上統一,即要有統一的考核數據指標。信息系統最大的優勢在于數據的存儲和計算,特別是在計算上。要想期望能夠從ERP系統中得到有用并且可用的數據,就必須有一套能夠滿足企業90%以上需要的數據指標,而且只能有一套不能有多套。

有人曾說過,如果你輸入到系統中的是垃圾,那么你得到的就將是比垃圾還垃圾的東西?;八淙淮至說?,但是說得就是這個道理。

第二,對現有的考核指標體系進行重新的評估。很多企業在實施或者在使用ERP的過程中,經?;崽岬揭桓鑫侍?,就是信息系統應當去滿足企業現有業務的需要,應當和現有業務保持一致。這一點本是沒有錯的,而且這只是從業務流程上進行考慮。

但是,真正影響信息系統使用的往往并不是流程,而是企業的管理制度,績效考核體系。

我們大家都知道ERP只不過是一個工具,那么試想一下,在使用了新的工具之后,我們是否還應該堅持原有的績效考核指標和體系呢?這就好象,我們已經在使用飛機作為交通工具的時候,我們卻還在考核是否降低了火車票的訂票成本!

第三,財務部門在很多企業都不是作為一個純粹的業務部門存在的,由于財務業務的特殊性,往往財務部是一個集合了業務與管理雙重職能的部門,是一個將業務數據翻譯成企業盈虧狀況的部門。再加上財務制度規定,財務與業務發生矛盾就不足為怪了。

第四,要明白企業信息化建設絕不是一蹴而就的事情。特別是對于正處于高速成長期的起來來說,如何在ERP上線后適應企業不斷發展而持續改進更為關鍵。

在實施期間的項目小組不但不能解散還要進一步加強。同時,管理層和決策層要不斷的根據ERP系統的使用狀況,對現有的管理制度和崗位人員的操作習慣進行相應的調整,正如前面所提到的工具變了,在很多方面也應當做出及時的調整。

至于案例最后所描述的信息中心主任的憂慮,可以嘗試通過兩方面去解決:一是內部挖潛,主動向各業務骨干征求意見,并將業務骨干充實到項目組中來;二是尋找外腦,借助外部力量幫助企業評估變革風險,給出變革意見。

潤生堂公司目前所擁有的整套ERP只能說是貌似而不能說是神似。

困境的背后是組織變革

中財方略專家團:

在潤生堂公司案例中,我們可以看出并不單純是企業信息化的問題,實際是一個企業由快速發展階段到穩定發展階段之間的,順利過渡和組織變革轉型的系統問題。

表面上看是潤生堂公司信息中心張敏面臨的信息化困境,實際是涉及企業戰略如何有效實施、管理模式需要相應的調整等深層次問題。

信息化是戰略而非簡單服務

從本案例提供的信息中,我們可以發現以下幾個突出的關鍵問題:

第一,信息化的基礎和準備工作不充分:潤生堂公司正處在快速發展階段,業務流程還在不斷發生變化,而信息化系統實施需要企業具有相對穩定的業務管理模式和成熟的業務管理流程作為基礎。此外,信息化系統中管理對象是數據。有效的數據分析和挖掘需要以業務為中心作統一的數據規劃作為前提,否則海量的和分散的數據會出現大量的數據冗余和不一致。潤生堂公司目前的數據管理就處于這種情況。

第二,信息化建設的路徑和需求的分析挖掘不到位:潤生堂公司目前采取的是以財務管理??槲行牡男畔⒒肪?,以財務數據來作為業績考核的依據。

并購后還存在一定的遺留問題,尤其在財務數據處理上的不一致性。而財務數據具有相對滯后、相對靜態、以及受到財務專業制度限制等特點,無法全面及時反映出企業動態經營的效果。

信息化需求的分析需要以核心業務為中心,在業務人員的配合下完成流程梳理和優化,才能找到信息化系統建設的重點。財務管理??櫓荒蘢魑畔⒒ㄉ璧囊桓瞿??,不能成為建設的中心和主線。

第三,對企業信息化的定位和理解不夠:從案例中我們可以看出,企業高層領導對信息中心的理解還是一個服務部門,為財務和業務部門服務。

而實際潤生堂公司現在面對的是一場組織變革,而信息化系統成為推動組織變革和管理規范化的杠桿工具,所以企業信息化建設的定位是戰略性的,而不是服務性的。

企業的信息化系統上線只是第一步,而能否真正為企業管理提供幫助要看企業是否建立了信息化文化和對信息系統的信心,尤其是來自于業務系統和業務管理人員。

而這一方面需要企業高層領導對信息化在潤生堂組織變革中所能起到的作用有深刻清醒的認識,另一方面也需要信息化建設在關鍵業務領域取得突破,能夠幫助業務人員提高工作效率,這樣才能逐步建立企業信息化的文化和信心。

先要確定管理模式

基于這些分析,我們對潤生堂公司的初步建議有:

首先,潤生堂公司領導層現在必須充分意識到自身特定的發展階段以及關鍵管理重點。雖然潤生堂目前處于快速發展,但是這種發展是否健康有序,起決定作用的是管理模式和管理平臺的穩定性。需要在啟動信息化建設項目之前確定管理模式(包括業績管理和人員激勵)的重點和潤生堂的具體管理措施。

隨后,該公司應成立以業務人員為主導的信息化建設小組,企業高層領導同時參與。信息中心人員提出專業建議和技術支持。這樣既保證企業員工對信息化建設的信心,又保證信息化建設需求分析的有效性。

最后,還要注意統一規劃,并且分步實施。目前大而全但是缺乏統一規劃的系統并不能創造價值。

在統一規劃的基礎上,再在關鍵業務??檠扒籩氐閫黃?,這樣保證信息化建設投資能迅速建立信心。例如對渠道的管理???,從案例中看到潤生堂現在有近千家合作伙伴,這種需求可以很方便地通過信息化??槔詞迪?。

我們還建議CIO應對現有系統進行分析,尤其要保留系統中的數據。

初步感覺潤生堂公司的信息中心并不具備這樣的推動力和實力,建議張敏說服企業領導者,聘請一家專業的信息化咨詢公司來提供專業的服務。這樣的規劃和建設方式實際是避免未來更大的投資浪費。

表面上看是潤生堂公司信息中心張敏面臨的信息化困境,實際是涉及企業戰略如何有效實施、管理模式需要相應的調整等深層次問題。

抓住組織的信息化主線—業務

中財方略專家團:

以財務為主線的ERP系統是各企業在信息化建設初始階段比較普遍的選擇,因為企業在規范化管理時最迫切要統一管理起來的是財務。因而在信息化的初始階段,企業一般都會選擇財務管理作為主線來建設自己的ERP系統。

以財務管理為基礎的信息系統

而且由于財務管理有相對規范的管理流程和比較明確的信息輸入輸出模式,在信息化初始階段,企業對信息化的認識比較模糊,還不能很好地提出和歸納出自己的需求時,可以比較容易地依據財務管理的線索理出相應的業務流程,并移植到信息系統中去。

因此這種方式可以大大降低企業ERP系統建設的難度和風險,提高企業ERP系統的建設成功率。

在此案例中,潤生堂公司擁有采購、分銷、生產等各自執行的子系統,對于各職能部門進行分塊運作。但是又不能在各個子系統中做到信息的統一,無法把各個子系統有效地集成起來,影響了企業的實際運營效率和效果。

這種基于財務管理為主線的ERP系統不能很好地支撐企業的實際業務運營,無法達到企業提高業務效率、降低成本的信息化目的。因此隨著信息化管理的深入,企業實際業務管理與這種基于財務管理為主線的ERP系統的矛盾會越來越多,大家會越來越清晰地認識到這種基于財務信息層面的ERP系統的不足。

正確把握信息化的主線

當一個企業在設計自己的ERP系統時,將面對浩瀚的企業信息:物流信息、資金流信息、工作流信息、組織流信息等等。

那么,哪一個是企業ERP系統的核心和主線呢?通過對潤生堂公司的實際分析,我認為“業務”是當之無愧的主線。潤生堂公司是一家保健品公司,它的采購、分銷、生產都是圍繞著業務來進行的,企業的立足之本是業務。

企業100%的資金流、100%的物流均是由業務派生而來的。業務是企業ERP系統的設計核心,是綱。抓住業務就抓住了企業工作的核心——銷售;抓住了企業服務的主體——客戶。

以業務為主線、以利潤核算和財務管理為核心,就可以提綱挈領,理順數據流程,完成數據分析和系統分析,構筑ERP框架。

我們醫療行業也是如此,當前各級醫院的信息系統正在從以“財務管理”為主線的醫院管理信息化階段向以“業務管理”為主線的臨床管理信息化階段轉型。

所以在企業實施信息化的時候,一定要抓住業務管理,把企業真正的業務用信息化的方式移植到ERP中去。當然由于潤生堂公司是一個快速成長型的企業,業務流程變化較頻繁。而且由于歷史原因,各級分、子公司的管理沒能很好地規范。

因此以業務為主線來改造企業ERP系統的實施難度,要比原來建設基于財務管理為主線的ERP系統大得多。

財務管理信息化經典案例分析38_財務管理案例

成長期要關注轉型問題

處于快速成長期的企業,如果不能很好地解決企業管理與企業發展的矛盾,實現管理上的轉型,那么不光會使高速成長的企業無法保持增長速度,甚至會遇到企業?;?。

因此在潤生堂公司內部,必須清醒地認識到企業信息化中出現的問題不是單純的信息技術問題,而是高速成長的企業與落后的企業管理之間的矛盾,必須花大力氣來迅速解決,企業才有足夠的成長后勁。

因此在企業資金分配上,不能光為了追求企業的增長,而把大量資金都用在了銷售市場方面,一定要擠出資金來實施以業務為主線的企業ERP系統改造。

潤生堂公司完全可以把這次企業ERP系統的改造作為一個企業整合的契機,在企業內部同步進行企業過程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR),依據企業的經營目標和最佳實踐,來重構自己的工作流程,并相應建立一套行之有效的業績考核體系,并固化到ERP系統中去,讓各級分、子公司遵照執行。

在公司內部做到政令統一、業績考核體系統一,消除各級分、子公司的本土化管理風格。對企業前期快速成長中兼并或是收購別人的公司進行有效的規范和整合,建立本企業的管理風格和文化。

這種基于財務管理為主線的ERP系統不能很好地支撐企業的實際業務運營,無法達到企業提高業務效率、降低成本的信息化目的。

四 : 胡延平:新浪分眾是非常典型的互補合并案例

  新浪科技訊 12月23日凌晨消息,就新浪合并分眾戶外數字媒體一事,中國互聯網協會交流中心主任胡延平表示,這是一起非常典型的基于優勢互補資源置換的業務合并案例,對于新浪和分眾都是雙贏的合并。

  新浪和分眾12月22日晚宣布,新浪增發4700萬普通股合并分眾樓宇、框架及賣場廣告等業務;分眾保留互聯網廣告、影院廣告及傳統戶外廣告牌業務。

  胡延平以16個字概括此次合并:“雙贏作業,縮短鏈條,強化優勢,圖謀未來。”他認為對于新浪來說,此次合并具有三個優勢:

  第一,擴大受眾覆蓋能力,形成多媒體平臺。并且通過該交易拿到樓宇、賣場媒體資源,并且將其和互聯網相結合。第二,能夠立竿見影擴大廣告銷售額和營業額。第三,向新浪的廣告客戶提供更完整的多元化媒體渠道,讓廣告客戶的選擇更大,也更方便。

  對分眾而言,此次合并也有三大優勢:第一,縮短自身業務鏈條,使分眾優勢回歸清晰。第二,可騰出手將更多精力用在互聯網互動營銷服務上,好耶等業務將因此獲益。第三,將原來關于媒體部分營業許可和資質的問題化解。

  從財務角度來看,胡延平認為分眾通過出售媒體部分,降低了自己運營成本,而新浪則真正把分眾這些業務變成媒體意義上的資產。

  “新浪從長期看,可以分年度攤銷,這次合并的成本不高。另一方面,分眾其實還可以成為新浪代理,這種情況下,分眾營業額不會降低,新浪營業額也會快速增長,雙方誰都不吃虧。”胡延平說。

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五 : 經典理財案例有哪些

  理財是一種正確的生活理念,合理的理財方案,能夠使自己 的生活過的僅僅有條。了解最經典的個人理財案例分析,從更多人的理財故事中找到合適我們理財的好方法,下面小編為大家整理了兩個典型理財案例分析,供大家參考!

經典理財案例有哪些

  個人理財案例分析(女性):

  姓名:陳小姐,23歲,營業員,稅后月收入4000元。工資收入4000 日?;ㄏ?200,房租 800,飲食 500,總收入4000 總支出 2500

  個人理財案例分析初步診斷:

  根據陳小姐目前的情況,可以判斷陳小姐正處于生涯規劃中的建立期,在這個時期,家庭形態以擇偶結婚為主,需要考慮結婚花費及購房首付款問題??悸欽獠糠種С鍪釹嗟本藪?,除了父母資助外,建議陳小姐從目前開始就要通過定期定投基金的方式強制儲蓄,以備未來之需。

  另外,考慮到陳小姐是外地人,離家較遠,會經常使用交通運輸工具,那么就建議陳小姐在投資壽險的同時務必投保意外險,以抵御意外事故給家庭帶來的傷害。

  現金盈余=總收入-總支出=4000-2500=1500(元)

  則陳小姐每月可自由支配用以理財規劃的金額為1500元人民幣。

  個人理財案例分析理財方案:

  1、基金定期定投。23歲的陳小姐目前經濟壓力主要來于結婚費用及首付款,由于該部分費用巨大,建議陳小姐每月固定拿出盈余收入的70%(1050元)投資基金。陳小姐風險承受能力相對適中,建議在投資品種的選擇上可以穩健為主,選擇混合型基金進行投資,以保證投資收入較為穩定地增長。

  2、保險投資。鑒于陳小姐目前已有可靠的收入,建議每月拿出盈余收入的20%(300元)投資壽險產品,提早為養老做好準備。另外,由于陳小姐家在外地,一年中可能多次使用長途運輸工具,建議陳小姐投保意外險產品,大概占盈余收入的10%(150元),防止意外事故給家庭造成的巨大損失。

  3、 其他理財建議。由于陳小姐非北京居民,一個人在北京生活,相對于北京居民而言,需要更多的現金及保障以備不時之需。根據陳小姐目前的狀況,每月實際可盈余的資金并不多,那么,就要求陳小姐在投資理財的同時注意個人的開源節流,每月的房租及飲食費用為剛性支出,無法壓縮,但可以通過適當壓縮日??姆椒?,節余出更多的資金投資理財,為日后生活提供更好的保證。

  鑒于陳小姐收入為營業收入,并不是十分穩定,為保證日后的生活質量及理財規劃順利進行,建議陳小姐利用閑暇時間提高職業技能,以應對職業生涯的突發事件給生活造成的影響。

  通過以上兩位單身青年的個人理財案例分析,相信我們身邊很多的單身青年對于如何合理的理財,怎樣才能將自己的有限資產做出合理的分配有已經有了一個良好的規劃,現在就快快加入理財的行列吧。

  單身個人理財案例分析(男性):

  李先生,26歲,單身。2006年國內某重點大學研究生畢業后,任職于北京一建筑設計研究院。 目前月薪約6000元,加上年終獎金和其他諸如節日補貼等收入,李先生每年稅后收入約9萬元。

  李先生雖然參加工作不久,個人積蓄不豐厚,但其父母均已退休,家庭經濟較寬裕,在經濟上會給他一定的支持。除了單位提供的三險一金社保外,李先生暫時沒有任何商業保險。

  理財目標

  1、 預計4至6年后結婚,屆時需要準備購房首付款和購車款約30萬元。

  2、 為自己補充商業保險。

  3、 撤出股市資金,配置適合基金。

  個人理財案例分析之家庭財務狀況分析

  目前李先生剛畢業不久,處于人生階段的單身期。理財計劃應是在滿足日常支出的前提下,為家庭未來的購房、購車,乃至更長遠的子女教育、退休養老等目標積累資金。

  李先生目前每個月的日???000至2600元,分析開支的構成可以發現,他在和朋友吃喝娛樂方面比較隨意,應力求節省。

  從李先生的個人理財傾向自述中可以看出,將大部分資金從股市撤出這一決定比較符合他目前的情況。一方面,大部分散戶由于缺乏經驗,在股市虧損的幾率比較高;另一方面,他這個年齡階段,最重要的是干好本職工作,爭取成為行業的精英,積極尋求升職或轉換更高收入工作的機會。

  李先生從事建筑行業,且需要經常出差,急需補充商業意外險。此外還需要補充相應的疾病、定期壽險等方面的商業保險。

本文標題:經典并購案例財務分析-并購經典案例解析
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